- Valkuil: onduidelijke rollen en mandaat. Projecten vertragen of vallen stil vanwege rolonduidelijkheid en onduidelijke verwachtingen.
- Praktische handvatten om te voorkomen: maak rolhelderheid en mandaat concreet. Wie is opdrachtgever, wie is verantwoordelijk voor de uitvoering, wie stuurt op prioritering en wie beslist bij knelpunten?
- Valkuil: leiderschap op afstand: er wordt wel initiatief genomen, maar zichtbare betrokkenheid ontbreekt, wat tot demotivatie van medewerkers kan leiden.
- Praktische handvatten om te voorkomen: blijf zichtbaar betrokken na de start. Wees als leider nabij, blijf zichtbaar tijdens de voortgang en aanspreekbaar bij knelpunten. En Sturing, besluitvorming en het wegnemen van barrières blijven randvoorwaardelijk.
- Valkuil: eilandvorming. Trajecten starten binnen één afdeling en blijven daar vervolgens ook hangen, terwijl samenwerking met andere afdelingen gewenst is.
- Praktische handvatten om te voorkomen: organiseer samenwerking bij de implementatie van de strategie vanaf het begin. Formeer een leidend team met inhoud, proces en verschillende ondersteunende disciplines/afdelingen. Leidt vanuit verbindend leiderschap, stuur op betekenisvolle relatie en vertrouwen, open communicatie en aandacht voor individuele behoeften en organisatiedoelen.
- Valkuil: onvoldoende balans tussen vandaag en morgen. Continuïteit van zorg en ruimte voor vernieuwing botsen; zonder sturing komt vernieuwing niet van de grond of gaat het ten koste van de dagelijkse zorg.
- Praktische handvatten om te voorkomen: help MT sturen op balans tussen vandaag en morgen. Bescherm tijd voor vernieuwing en bewaak continuïteit. En blijf koers houden, ook wanneer de resultaten van vernieuwing niet direct zichtbaar zijn.
Leiderschap en eigenaarschap
Laatst bijgewerkt op: 16-01-2026
Een strategie op zorginnovatie of zorgtechnologie betekent altijd vernieuwing. Dit vraagt meer dan alleen een goed plan. Vernieuwing staat of valt met leiderschap (richting geven en randvoorwaarden organiseren) en eigenaarschap (de uitvoering daadwerkelijk oppakken en volhouden). Zonder deze twee factoren lopen zelfs goed doordachte projecten vast. Leiderschap en eigenaarschap horen daarom niet alleen bij de uitvoering, maar ook bij de ontwikkeling van de strategie op zorgtechnologie. Het komt regelmatig voor dat leiderschapsrollen binnen zorgorganisaties onduidelijk of onvoldoende worden ingevuld. Dat kan leiden tot vertraging, onduidelijke doelen en motivatieverlies bij betrokkenen.
Richting geven
Effectief leiderschap begint met richting geven: medewerkers willen weten waar ze naartoe werken, waarom dat belangrijk is en wat het hun en de cliënt oplevert. Het is daarom belangrijk dat leiders, zoals bestuurder, directeur en programmamanagers een helder toekomstbeeld kunnen schetsen, koers kunnen houden (ook wanneer resultaten nog uitblijven) en verbinden van dagelijkse knelpunten aan de langetermijndoelen.
Verbindend leiderschap
Tegelijk vraagt innovatie en implementatie van zorgtechnologie bijna altijd om samenwerking over domeinen heen. Vanwege verschillende belangen en perspectieven is overstijgend samenwerken alleen niet altijd eenvoudig. Het is verleidelijk om vooral binnen je eigen afdeling te organiseren. Met verbindend leiderschap kun je dit eilanddenken doorbreken. Organiseer daarom vanaf de start gezamenlijk eigenaarschap, inclusief ondersteunende disciplines en afdelingen zoals ICT, HR, inkoop, kwaliteit en beleidsadviseurs uit andere domeinen of afdelingen.
Balans tussen vandaag en morgen
Een terugkerend spanningsveld in de langdurige zorg is de balans tussen vandaag en morgen: de dagelijkse zorg moet ondanks alle uitdagingen gewoon doorgaan, terwijl er ook ruimte nodig is om te verbeteren en te vernieuwen. Dit vraagt om zogenoemd ambidexter leiderschap: het vermogen om gelijktijdig te sturen op stabiliteit en continuïteit én op vernieuwing en ontwikkeling.
Die spanning verdwijnt niet vanzelf. Leiders moeten deze expliciet managen door prioriteiten te stellen, capaciteit te organiseren en rust te creëren om te vernieuwen zonder dat de continuïteit van zorg onder druk komt. Daarbij geldt: budget is noodzakelijk, maar nooit voldoende. Juist nadat geld is vrijgemaakt blijft zichtbare MT-betrokkenheid nodig om keuzes te maken, blokkades weg te nemen en koersvastheid te behouden.
Eigenaarschap in de praktijk groeit wanneer mensen nut en noodzaak begrijpen, invloed ervaren en resultaten zien. Dat vraagt om consequente communicatie, het blijven verbinden van strategische doelen aan de dagelijkse praktijk en ruimte om te leren en aan te passen (zonder van koers te veranderen).
Valkuilen en handvatten
Tijdens de IIG-2 kwamen we tijdens de ondersteuningstrajecten verschillende valkuilen tegen. Hieronder worden deze valkuilen beschreven, samen met praktische handvatten om hiermee om te gaan.
