- Valkuil: te weinig aandacht voor randvoorwaarden. Met als gevolg dat projecten moeizaam starten en verlopen of voortijdig stranden.
Praktische handvatten: vertaal strategische doelen naar concrete doelstellingen, activiteiten, randvoorwaarden en meet-indicatoren. Betrek naast ondersteunende afdelingen ook het medewerkers-, cliënt- en verwantperspectief. - Valkuil: monitoring en bijsturing onvoldoende georganiseerd. Waardoor er weinig zicht is op effect en proces en tijdige bijsturing en ontwikkeling niet mogelijk is.
Praktische handvatten: gebruik verschillende bronnen zoals: cliënt- en medewerker ervaringen, kwaliteitsinformatie, projectresultaten. - Valkuil: werk cyclisch (PDCA) en plan vaste evaluatie/reflectiemomenten.
Praktische handvatten: positioneer monitoring ook op MT-niveau zodat bijsturing mogelijk is. - Valkuil: strategie blijft belegd bij één afdeling. Wat leidt tot stroeve samenwerking of deze helemaal niet tot stand komt.
Praktische handvatten: betrek afdelingen en stakeholders structureel, zodat uitvoering niet van één team is. - Valkuil: beperkte betrokkenheid en communicatie richting werkvloer. Medewerkers ervaren dat iets wordt opgelegd en ervaren weinig grip op de verandering. Draagvlak en eigenaarschap blijft hierdoor achter.
Praktische handvatten: formuleer doelen en activiteiten in samenspraak met management en (een vertegenwoordiging van) zorgprofessionals. - Valkuil: technologieprojecten onvoldoende in samenhang met zorgprocessen. Technologie sluit onvoldoende aan met zorg- en werkprocessen in de praktijk.
Praktische handvatten: formuleer projectdoelstellingen en indicatoren passend bij het dagelijks werk. - Valkuil: stem implementatie af op medewerkers, tempo, processen in de praktijk.
Praktische handvatten: te weinig ruimte om te leren van wat werkt en wat niet. (Organisatie)problemen blijven terugkomen, ook binnen andere projecten. - Valkuil: zie monitoring moet als verantwoordingsinstrument, maar als mogelijkheid om te leren en ontwikkelen.
Praktische handvatten: maak leren en ontwikkeling onderdeel van monitoring, vertaal inzichten uit reflectie direct naar aanpassingen.
Strategie implementeren
Laatst bijgewerkt op: 16-01-2026
Na het formuleren van een strategie op zorgtechnologie begint het echte werk: de vertaling naar de dagelijkse praktijk. Tijdens deze fase zal blijken of strategische keuzes daadwerkelijk bijdragen aan betere zorg, werkbaarheid voor medewerkers en toekomstbestendigheid van de organisatie. Tijdens de ontwikkeling van de strategie heb je de richtinggevende doelen in grote lijnen beschreven. Een strategie met ambitie en draagvlak kan alsnog weinig effect hebben wanneer deze doelen niet worden geconcretiseerd, randvoorwaarden onvoldoende zijn ingericht of effect niet structureel wordt gevolgd.
Implementatie wordt sterker wanneer strategische doelen expliciet worden vertaald naar concrete (bij voorkeur SMART geformuleerde) doelstellingen en wanneer vooraf wordt bepaald tot welke resultaten de strategie moet leiden en hoe deze zichtbaar worden gemaakt.
Implementeren is daarmee meer dan ‘uitvoeren wat is afgesproken’. Het gaat om het organiseren van een aanpak die past bij de context van de organisatie én om het borgen van leren en bijsturen. Effectieve implementatie vraagt om monitoring die verder gaat dan planning en voortgang alleen.
Door gebruik te maken van verschillende soorten informatiebronnen zoals ervaringen van cliënten en medewerkers, kwaliteitsinformatie en projectresultaten, ontstaat niet alleen zicht op cijfers, maar ook op het verhaal achter de verandering. Dit stelt zowel de individuele medewerker als de organisatie in staat om te leren en ontwikkelen. Monitoring is dus niet alleen een activiteit om de voortang in de gaten te houden, het is ook onderdeel van het leer- en ontwikkelproces binnen de organisatie. Monitoring is hierbij dus niet zozeer een verantwoordingsinstrument, maar eerder een middel om de gekozen strategie en uitvoering continu beter op elkaar aan te laten sluiten.
Bij de implementatie van een strategie op zorgtechnologie onderscheiden we drie stappen:
- Strategie concretiseren: strategische ambities vertalen naar concrete doelstellingen, activiteiten en indicatoren.
- Organiseren en uitvoeren: randvoorwaarden, rollen en samenwerking zo inrichten dat uitvoering mogelijk wordt binnen de context van de organisatie.
- Monitoren, leren en bijsturen: voortgang en effecten volgen, leren van ervaringen en waar nodig tijdig bijsturen.
Deze stappen zullen hieronder verder worden toegelicht, gevolg door veel voorkomende valkuilen en handvatten om hiermee om te gaan.
Strategie concretiseren
Een strategie wordt uitvoerbaar wanneer strategische ambities worden vertaald naar concrete en meetbare doelstellingen. Dit vormt de basis voor een realistische planning en voor het bepalen van passende activiteiten en indicatoren.
In deze stap wordt expliciet gemaakt wat de organisatie daadwerkelijk wil bereiken, voor wie en binnen welke termijn. Vervolgens wordt verkend welke activiteiten nodig zijn om deze doelen te realiseren en hoe wordt gevolgd of de ingezette koers ook het gewenste effect heeft. Het gaat hierbij niet alleen om projecten, maar ook om ondersteunende elementen zoals scholing, beleid, leiderschap, processen en samenwerking.
Het betrekken van relevante stakeholders is in deze vertaalslag is cruciaal. Door het management, de zorgprofessionals, het cliënt- en verwantperspectief hierbij te betrekken, ben je beter in staat om realistische doelen te formuleren en sluit je plan zo goed mogelijk aan op de praktijk.
Organiseren en uitvoeren
Wanneer doelstellingen zijn uitgewerkt, kunnen deze worden vertaald naar een samenhangende aanpak. In deze stap wordt georganiseerd wat nodig is om uitvoering mogelijk te maken: heldere rollen, besluitvorming, ondersteuning van medewerkers, beschikbare middelen en passende processen.
Een belangrijk uitgangspunt is dat de implementatie expliciet aansluit bij de context van de organisatie, hier komt dus ook veranderstrategie bij kijken. Inzichten uit de interne en externe oriëntatie vormen hierbij een belangrijke basis. Zie daarvoor ook de pagina Strategie ontwikkelen. Door rekening te houden met cultuur, verandervermogen, beschikbare capaciteit en externe ontwikkelingen zorg je ervoor dat je aansluit en goed kunt inspelen op kansen en uitdagingen binnen de context van jouw organisatie.
Monitoring, leren en bijsturen
Monitoring krijgt niet altijd de aandacht die het verdient. Het is een volwaardig onderdeel van de implementatie van je strategie op zorgtechnologie. Het helpt niet alleen om grip te houden op voortgang, effecten en knelpunten, maar stelt, naast bijsturen, ook in staat om zowel als medewerker als organisatie te leren en te ontwikkelen.
Praktisch helpt het om periodiek stil te staan bij een vaste set vragen: worden doelen behaald, hoe ervaren cliënten en medewerkers de verandering, welke knelpunten doen zich voor en waar wijkt de praktijk af van het oorspronkelijke plan (en waarom)? Deze reflectie ondersteunt leren en voorkomt dat afwijkingen pas laat worden gesignaleerd.
De PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) kan hierbij als eenvoudige leidraad dienen. Monitoring wordt sterker wanneer deze op meerdere niveaus plaatsvindt: zowel op projectniveau als op programma- of organisatieniveau. Het is belangrijk dat monitoring en evaluatie plaatsvinden op MT-niveau, zodat bijsturing of het organiseren van extra randvoorwaarden daadwerkelijk mogelijk is.
Valkuilen en handvatten
Tijdens de IIG-2 kwamen we tijdens de ondersteuningstrajecten verschillende valkuilen tegen. Hieronder worden deze valkuilen beschreven, samen met praktische handvatten om hiermee om te gaan.
