Strategie ontwikkelen

De allereerste stap is het samenstellen van een leidend (multidisciplinair) team, dat aan de slag gaat met de ontwikkeling van de strategie voor zorgtechnologie. Voordat je vervolgens binnen je organisatie echt aan de slag gaat met de ontwikkeling van een strategie op zorgtechnologie, is het heel belangrijk om met de betrokkenen binnen de organisatie een gedeeld begrip te hebben van: 

1. de opgave van de organisatie; 
2. de context waarin de organisatie zich bevindt; 
3. wat ‘succes’ betekent, wanneer zijn we tevreden?

Juist wanneer het over zorgtechnologie gaat is een gezamenlijke beeldvorming extra belangrijk, omdat zorgtechnologie bijna altijd meerdere domeinen raakt (zorgpraktijk, ICT, beleid, kwaliteit, financiën en HR/leren & ontwikkelen).

Gedeeld beeld

Zonder een gedeeld beeld ontstaan al snel parallelle waarheden: elke afdeling of rol kijkt vanuit een eigen logica, waardoor keuzes en uitkomsten later discussie blijven oproepen of in uitvoering al vastlopen.

Voor het ontwikkelen van een strategie op zorgtechnologie onderscheiden we 3 samenhangende stappen:

1. Scope en afbakening: bepalen waar de strategie wel en niet over gaat, voor wie en binnen welke tijdshorizon.
2. Externe en interne oriëntatie: inzicht krijgen in relevante ontwikkelingen buiten de organisatie én in de eigen kracht en beperkingen.
3. Strategische opties en kiezen: kansrijke richtingen verkennen en expliciet besluiten waar de organisatie wel en niet op inzet.

Deze stappen zullen hieronder verder worden toegelicht, gevolg door veel voorkomende valkuilen, en handvatten om hiermee om te gaan.

Scope en afbakening

Als je aan de slag gaat met het ontwikkelen van een strategie op zorgtechnologie, start je met het bepalen en expliciet maken van de scope van de strategie: waar gaat de strategie wel en niet over? Voor welke doelgroepen of domeinen is hij bedoeld? En voor welke tijdshorizon (bijvoorbeeld 3 tot 5 jaar)? 

Het is belangrijk dat de strategie op zorgtechnologie aansluit op de visie, missie, kernwaarden en strategische pijlers van de organisatie. Daarom horen ook deze elementen beschreven te worden binnen de scope.

Externe en interne oriëntatie

Om de juiste strategie te bepalen is het belangrijk om te weten op welke kansen en bedreigingen in de externe omgeving van de organisatie je kunt inspelen: de externe oriëntatie. Kijk naar externe financieringsmogelijkheden (bijvoorbeeld subsidie), landelijke en regionale beleidsontwikkelingen, ontwikkelingen op het gebied van technologie en innovatie, stakeholders van de organisatie en mogelijke toekomstbeelden. Het is ook belangrijk om te kijken naar externe samenwerkingsmogelijkheden en netwerken die je als organisatie kunt benutten.

Om later je strategische richting te kunnen bepalen, is het belangrijk om kritisch te kijken naar de sterke en zwakke punten van jouw eigen organisatie: de interne oriëntatie. Bij een strategie op zorgtechnologie is het dan vooral belangrijk dat je kijkt naar de ICT-infrastructuur, samenwerking tussen afdelingen, beschikbare (financiële) middelen, houding van medewerkers ten opzichte van innovatie en zorgtechnologie, verandervermogen en organisatiecultuur. De belangrijkste vragen die je tijdens de interne oriëntatie wilt beantwoorden zijn: waar zijn we goed in? En waar zijn we minder goed in?

De interne en externe oriëntatie is geen lineair proces dat je even snel uitvoert. Om echt een goed beeld te krijgen en te weten wat er speelt, heb je de kennis en expertise vanuit de hele organisatie nodig. De kracht zit hierbij in de dialoog en interactie binnen en buiten jouw organisatie. Waar je met elkaar in gesprek gaat, is een gezamenlijke taal en begripsvorming ook hier weer onmisbaar.

Strategische opties & kiezen

In deze stap onderzoek je welke strategische opties voor zorgtechnologie het meest kansrijk zijn voor jouw organisatie. Het vertrekpunt is niet alleen wat er 'mogelijk' is in de buitenwereld, maar vooral wat er passend en haalbaar is gezien jullie identiteit en ambitie: visie, missie, kernwaarden en strategische pijlers. De kunst is om technologie niet als doel op zich te benaderen, maar als middel om aantoonbaar bij te dragen aan kwaliteit van bestaan, werkbaarheid voor medewerkers en toekomstbestendige dienstverlening.

Kansrijke strategische opties ontstaan vaak op het snijvlak van externe ontwikkelingen, zoals arbeidsmarktkrapte, beleidskaders, financiering, ketensamenwerking en technologische trends. En de interne organisatie, zoals ICT-volwassenheid, cultuur, verandervermogen en beschikbare middelen. Door deze elementen bij elkaar te brengen, kun je opties formuleren die richting geven én uitnodigen tot gesprek: wat willen we hiermee oplossen? Voor wie? En wat vraagt dit van ons?

Wanneer er meerdere kansrijke opties op tafel liggen, is het belangrijk om een keuze te maken: waar kiezen we wél voor en waarvoor (nog) niet? In de langdurige zorg is dat extra uitdagend, omdat de opgaven groot en uiteenlopend zijn en de praktijk vaak om snelle oplossingen vraagt. Juist daarom is het belangrijk om keuzes expliciet te maken en ze te verbinden aan heldere argumenten, zoals impact voor cliënten, bijdrage aan medewerkers, haalbaarheid (ICT en organisatie), financiële ruimte en risico’s.

Zorg dat het gesprek over deze keuzes op de juiste plekken in de organisatie wordt gevoerd. Het managementteam (MT) en directieteam (DT) zijn logisch voor richting en besluitvorming, terwijl de centrale cliëntenraad en ondernemingsraad belangrijk zijn voor raadpleging, advisering en het vroegtijdig signaleren van zorgen of randvoorwaarden. Door deze fase bewust als dialoog te organiseren, vergroot je niet alleen de kwaliteit van je strategie op zorgtechnologie, maar ook het draagvlak binnen de organisatie.

Valkuilen & handvatten

Tijdens de IIG-2 kwamen we tijdens de ondersteuningstrajecten verschillende valkuilen tegen. Hieronder worden deze valkuilen beschreven, samen met praktische handvatten om hiermee om te gaan.